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信息系统项目管理流程粗粒度探析

作者:admin 更新时间:2019年06月01日 10:12:25

  项目管理流程就像脊柱样环扣一环,前后衔接到各个阶段,整个过程就形成项目管理流程,整个流程完成的过程也是项目生命周期结束的过程,PMBOOK中的五个过程组刚和九个知识领域等理论是做好信息系统类项目管理的基础,单有这些还远远不够,必须有与之相配套的制度、办法等规章,形成真正的基于流程管理的新的管理模式,才能真正指导、管理项目实践活动。这就要求要将项目管理理论、技术工具与实际的项目生产相结合,管理流程、规章要源于生产实际,通过提炼、规范后要能回到实际生产中去。


  作者:赵婷,朱勇,张彦江


  基于篇幅,在此只就信息系统项目全周期管理的粗粒度流程图简要展开探讨,流程图见图1。


  一、项目售前起始阶段


  这个过程的核心问题是要学会授权和沟通,这个阶段主要是售前起始阶段。


  (一)项目发起人


  在这个阶段主要职责在售前部门,一个项目信息的来源往往是从项目销售这里得到项目信息,因此项目发起人有销售发起,有销售人员根据项目信息,整理和书写项目信息报告,项目信息报告基本包含,信息的来源,信息内容,客户要求,业务现状分析等等。在拿到项目信息报告以后我们就要对这个项目进行筛选,筛选的过程很负责,筛选是非常重要的一步,销售部门会同项目管理部门,技术研发部门等部门根据项目筛选办法以及项目筛选会议制度,从一个项目的成本,进度,范围,技术难度等方面综合考虑,提交项目筛选结论单,并报备分发各涉及部门负责人。如果项目筛选通过就进入立项申请环节


  (二)立项评审


  在这个环节,项目是不是具有可行性根据项目筛选进一步确定项目能否立项,根据项目立项制度,开会研究是不是具有立项的必要性和可行性,如果可以立项那就进行下一步的方案评审阶段,如果不可以那以下环节结束,直接返回项目筛选阶段,这个环节十分重要,可以说是项目能否立项至关重要的一步,这一步涉及到的部门也多,综合各方面的资源和技术研发实力分析,从市场定位、项目解决方案、项目计划、项目人力、物力、财力、质量、项目方案的可行性等方面进行综合考虑,最终书面形成立项评审纪要,此纪要备案并文档随项目结束而保留。


  (三)方案评审


  方案评审的目的是在方案中选择最优的方案实施,降低成本,减少不必要的人力、物力、财力浪费是这个阶段要考虑的问题,根据方案评审制度,选择合理的方案执行对项目整个项目能否按时开始、按时完工起到重要的作用,方案设计的优劣(包含报价系统)是进行项目合同签订的依据之一,因此方案评审要对方案的设计进行详细分析,核对方案涉及到的方方面面,因为很多方案就是合同的密不可分的一部分,合同是对方案的细分化和法律层面的规范化,在合同里规范了方案实施彼此双方的权利和义务,因此方案评审关系到合同洽谈的效果和效力,方案确定后就要准备下一个环节,那就是标书的审核。


  (四)标书的审核


  标书的审核办法和要求要符合相关规定,以保证投标过程满足招标文件和业主要求,并符合公司利益。在公司利益和业主要求有矛盾时,以公司利益为重。标书审核是行政监管前置的种有效措施,事前的标书审核可以减少事后的质疑和投诉。更重要的是减少损失和前置的风险。标书审核主要是根据标书审核办法对标书的封面、标书目录,日期、报价、各自权利和义务等方面审核,做好标书审核纪要,力求标书准确。


  (五)合同审核和合同签订


  经过方案评审、标书审核投标后,这里只谈论中标后的环节,下一个环节就是进行合同审核,合同审核是基于合同洽谈过程形成的,在方案进行评审的同事就已经包含了对合同内容的梳理和规范,这个环节仅是对合同要注意的事项和各自的权利义务进行规范,对合同洽谈过程中出现的问题要及时进行方案微调,以期达到双方都认可的方案,根据合同审核办法建立合同审核纪要单以及会签单,整个过程完成后就进入下一步合同的签订过程,此过程比较简单不再累赘。


  二、实施过程


  合同签订以后,售前开始阶段就已经结束了,这个阶段的核心问题就是确定项目范围和实施控制,如果已经做好了项目售前起始阶段的工作,这一阶段的主要问题就是解决好计划的问题了,也就是和项目团队一起根据项目九大领域控制制定切实可行的项目计划。


  (一)章程发布


  实施阶段一开始就要制定一个章程,章程是为了规范项目进展和实现项目目标的前提,这个首先项目管理部门要根据项目情况确定这个项目的项目经理,项目章程要包含项目的名称,项目目标、项目范围概述、项目经理人选、项目经理职责、项目其他干系人、项目总体进度计划、项目预算、项目审批要求以及项目与各部门应提供的配合等。


  (二)项目部工作规划


  项目经理根据项目的合同以及项目现状、成员的组成做相应的调整并会同项目管理部制定项目工作规划,项目部根据项目规划制定本项目部的组建,并根据WBS方法进行工作分解,WBS工作分解结构是组织管理工作的主要依据,是项目管理工作的基础,包含定义工作范围,定义项目组织,设定项目产品的质量和规格,还包含任务名称、包含活动,工时估算、人力资源配置、时间进度估算,有谁辅助有谁通知有谁审批等等,详细的任务分解有利于项目进度控制。项目进度控制也应该随时做好项目状态报告并以表格的形式做好记录。


  (三)项目采购


  项目采购(ProjectProcurement)有人也将其译为“项目获得”,是指在整个项目过程中项目组织从外部寻求和采购各种项目所需资源(商品和劳务)的管理过程。项目采购的过程就是对整个项目采购规划实现的过程,采购规划就是对项目中整个采购工作进行总体安排,包括采购的内容、采购的方式、时间安排、相互衔接以及组织协调等,采购规划的过程主要从活动排序、时间估算、资源估算、费用估算等方面来考量,项目采购的资源需要从项目采购说明书出发,根据项目采购办法规划项目采购计划,并对采购部采购的资源进行复核和规整,做好出入库记录,合格证、说明书、资源清单,涉及到设备相关认证资料也需要做好认证资料收集和整理。建立合格供应商机制(根据需要可以采用采购招标、委托采购、直接采购等方式),建立快速相应机制,避免出现延误工期的事情发生。


  (四)集成开发


  集成开发主要是针对本单位设备在整个项目平台上的应用和管理平台,集成开发需要根据当初合同内容以及集成开发(研发)任务说明书制定开发任务,最后开发的平台需要和合同或任务说明书一致。


  (五)分包工作


  项目分包就是项目承包人按照合同的约定,将承包的项目部分包给具有相应资质的当事人(单位)。


  项目分包具体有项目经理和执行经理负责分包的全面管理,项目部技术管理部门随时审查分包单位报送的资质、专业施工方案、技术措施、施工进度、洽商变更、人员管理以及配合集成开发部门和生产部门对分包单位的技术交底,以便衔接平台。项目部对分包单位有全面的监督权力。


  这部分工作的管理难点和重点在于“选择适合服务商并监控分包任务的执行情况,验收交付成果”,就是要根据分,子项目的工作要求,选择适合的服务提供商,并对任务实施外包管理。


  (六)项目具体实施阶段


  项目实施阶段是整个项目最为重要的环,也是最为复杂的一环套涉及到项目管理的方方面面,项目从方案的形成,项目的确立,合同签订以及项目开始前的人、物、财的配合都是为了项目的稳定实施,在这个环节项目的实施需要根据当初的设计文件,项目规划进行分工协作,例如采购部门物料要进场,要做好现场的出入库管理,进场报验单,分包商进场等等,项目部负责整个项目实施阶段的管理工作。三、收尾阶段项目收尾包括项目自验、发包方初验、发包方终验、质保期维护、资料交付和归档以及最后的项目总结。


  项目收尾作为项目部,需要邀请参与部门首次进行自验,参与部门有项目部,项目管理部,研发部以及其他涉及到的部门一起对项目进行自验,自验的标准根据合同和竣工文件进行次项目的验收,并最后出具自验报告,项目根据自验报告查缺补漏,并及时做出项目情况说明书,有问题及时更正,没问题邀请发包方(客户)进行初验和终验,其标准依然根据合同和竣工文件以及其他相关文件,如果初验合格就进入终验,不合格返回承包商重新整改,并书具不合格说明书。合格后进入终验。


  如果终验合格就需要出具终验报告,下步按照合同进行质保维护或者进行二次协商维保期限的最终确立,与此同时终验结束后需要进行文档的交付工作,在收尾阶段最重要的就是文档的归档问题,项目管理部需要对资料的交付和归档起着监督作用,最后资料归档与项目管理部资料档案室保存。


  最后就是项目总结,项目总结是对整个项目总体上的评价和评估,不但包括项目的整体绩效,还包括商务及售前阶段、乃至于项目机会筛选、决策对项目绩效的影响,最终是以项目后评估报告的形式体现出来。


  至此项目管理流程阐述完毕,大家还是需要看图1中制定的流程图,这个图很形象的展示了项目管理流程,我也仅仅是大体上进行简单的说明。每个公司的实际环境各有不同,因此制定的流程有所差异在所难免。只有符合自己实际的流程才是好的流程,才能推动基于流程管理的模式落到实处。在此希望本文能起到抛砖引玉的作用。